“很多人都说母婴店的钱越来越难挣了，甚至面临销售下降、客流下降以及成本费用增加的压力，很多时候我们将原因简单归结为电商的冲击，电商的价格太低了，而我认为原因不只于此。”
本期幸会直播间请到了健瑞儿母婴连锁董事长高芬芬，她围绕“母婴门店如何转型专业化服务终端”陈述列列，所言之道跃然纸外，实操性极强。望诸位得益一二，吾等心满意足矣。
健瑞儿目前在海南有70多家直营门店，600多位员工，年产值却只有几个亿，跟各位大佬相比有一定的差距，因此，大佬们的分享都是高大上的前瞻思想，而我从具体解决问题和实操的角度做一些分享。今天和大家分享的主题是：母婴门店如何转型专业化服务终端。
这几年参观母婴展，跟大家交流后发现，很多人都说母婴店的钱越来越难挣了，甚至面临销售下降、客流下降以及成本费用增加的压力，很多时候我们将原因简单归结为电商的冲击，电商的价格太低了，而我认为原因不只于此。
前两年我自己到我们的门店购物时，发现了一个非常尴尬的问题，很多新员工在没认出我之前极力推荐代理的产品，整个购物的过程我是非常难受的。我想很多门店都有这样的问题，这样的情况不只我遇到。店员极力向客户推荐不想要的品牌和服务，会大大地影响客户到店。
一方面，我们的产品价格比电商高，进店后却被店员或促销员猛推产品；另一方面，顾客到母婴店要开车，要找停车位，需要花费时间，这些都会影响到母婴店的客流量。母婴店的客流量越来越低，成交也相应地减少，门店销售下降就成为了必然。因此，今天我们探讨门店的转型恰逢其时。
明确母婴门店的定位
说到转型，第一个问题是如何定位自己，如何扮演好母婴店所扮演的角色，我认为，在移动互联网时代，母婴店应该是一个专业化的服务与体验终端。
对比一下线上和线下就会发现：线下的核心优势在于信任和体验，我们的店开在那里，不会因为一罐假奶粉而关门；线上只能看到图片，线下可以亲自体验和触摸到产品，这样的优势是电商替代不了的。
很多同行都担心母婴店将来会不会消失的问题，我认为不存在这样的必然性。但如果我们还是停留在赚取产品差价，没有做好服务和战略转型，这样的母婴们店真的离关门不远了。
提供专业的孕婴服务
从2015年开始，健瑞儿的门店装修都事先预留了一块区域，用来做宝宝的娱乐区。这块区域看似不挣钱，却带来了不少的流量。如果使用会员制来管理客户，那么会员的积分是要兑换的。
如何兑换呢？送客户赠品显然不够意思，花钱去做成本又太高，因此，早期娱乐区是可以拿积分兑换的。这样，我们既吸引了顾客再次回店里消费，又节约了积分兑换的成本。现在，宝宝娱乐区对会员都是免费开放的。
其次，健瑞儿所有的店员都要经过孕婴员、孕婴师和孕婴顾问的培训和评估，以保证门店服务的专业性。母婴店和商超的核心区别就体现在孕婴员身上，孕婴员可以和顾客交朋友，她们自己既是妈妈，也通过学习专业知识提高了帮助顾客解决问题的能力。她们帮助顾客解决了问题，销售能力就提高了，顾客对她们的信任度也就提高了。
关于孕婴员、孕婴师和孕婴顾问是如何推行的呢？其实很简单。我们一向主张低基本工资+高提成的工资模式，在工资的设计方面，孕婴员每上一个台阶，工资都会有相应地增加。因此，店员都很乐于接受培训和考核，这与她们的直接利益是相关联的。
再者，健瑞儿每天都会对全体员工都会发一条育儿精选的分享内容，一年365天从不间断。内容在公司的大群里，这样就确保了员工在刷微信的时候学到知识。同时，她们也把内容分享给顾客的微信和微信群，以体现我们服务的专业性。在移动互联网时代，我们应充分地利用好碎片时间进行学习和培训。
健瑞儿还团结了当地很多相同目标的异业伙伴，比如早教、摄影、产后护理以及儿童理发等机构。通过积分兑换的形式可以免费或者低成本地体验异业的服务，从而既合理的将我们的客户导流给异业伙伴，又大大地节约了积分兑换的成本，仅仅去年我们就节省了将近100万的兑换成本。
针对这些异业伙伴，我们有严格的准入制度和合作要求，以确保我们会员良好的服务体验，而不是简单的将我们的客户介绍给其它机构，我们挣一点儿差价。
发展稳固的客户关系
为了开发一些前端的会员，健瑞儿专门开通了一个一对一进行提问的公众号，名字叫做月子帮。公众号每天推送一些孕产期和育儿的咨询，并打造一个自媒体人帮主的形象，在线为用户一对一地解决育儿的难题和困惑。这个平台获得了数万粉丝的参与，平均每天都能收到好几百条在线的提问，通过帮主为她们解决难题和困惑，加强了客户与平台以及与健瑞儿的强联系。
实际上，很多平台都有客服，可以给客户解决问题，但为什么很多客户不选择客服而选择身边一个信赖的人呢？我们就是打造这样一个自媒体的形象，跟客户进行一对一的沟通和交流，以强化客户对我们品牌的认知。
我们在线上线下服务和粉丝互动中了解到，客户不仅有产品和服务的需求，很多妈妈闲职在家带孩子，她们非常希望有一份既可以在家带孩子又能赚钱的工作。因此，我们又开通了一个公众号，叫做“创妈圈”。这个公众号主要经营跨境电商的产品，没有一分钱的库存和运营成本，妈妈们购买后觉得好就分享给身边的亲朋，就能获得一定的收益，真正的实现了妈妈们边育儿边赚钱的愿望。
另外，像定期的用户课堂，一些亲子活动，包括最近组织的亲子一起看电影的活动都是非常常规的。因为我们的会员数量非常大，门店又跨区域，小型活动都是由门店自己策划和组织的。
施行有效的薪资激励
特别强调的是，门店在转型专业化服务终端的过程中，硬件是很好搞定的，最难的是软件，软件就是孕婴员。孕婴员即使有能力，但如果没有服务的意愿，结果是可想而知的。因此，我们既要培养孕婴员的专业能力，也要大力提高他们服务的意愿。
怎么才能提高孕婴员服务的意愿呢？我认为改革的核心在于改变分配模式。如果店员永远认为是在为老板打工，即使他是老板的亲人，也不会持续有意愿有动力，因此，我们在健瑞儿的整个体系中设计了合理的薪酬激励体系，让员工觉得是在为自己打工。实际上，健瑞儿五年间发展到五十家门店，最重要的是体制和核心激励体系的设定。
在健瑞儿600多名员工队伍中，四分之一的人股东，公司总部进行百分之五十二的控股，其它的股份可以由门店的核心管理层参股，即使员工没有股份，但如果所在的门店业绩完成了当年的预定指标，也可以有年终在职分红。如果他参股了，就可以拿两份分红，一份是年终在职分红，一份是入股的分红。我们先发在职分红，再发入股分红，也就是先发小股东分红。这也是健瑞儿一百多家连锁店业绩保持稳定增长的重要原因。
拓展更多的盈利空间
其实关于转型的这个话题，我早年就说过，我们母婴店绝不能仅仅依靠产品差价来赚取利润了，而今真的面临这样的转型了。我时常在想，以后我们的母婴店就变成了一个产品陈列体验和送货上门的厂家区域性服务机构了，随着门店租金的上涨，我们必须拓展更多的盈利空间，盈利模式单一也是很多母婴店没有办法走上资本市场的重要原因。
健瑞儿在专业化转型的过程中，也在积极探索新的盈利模式，在移动互联网时代，我们也把母婴门店定位成线下的流量平台。通过好的位置和好的促销活动吸引客户到店，然后通过门店好的服务体验让客户决定购买。其实，这跟电商的路径差不多，电商可以卖广告，门店随着客流量的增加也可以卖广告。
布局可行的发展战略
健瑞儿未来的战略就是，线下实体店布局到一定的数量以后，我们会团结很多异业联盟伙伴，把我们的粉丝分享给她们，顺便赚取一定的中间差价，即我们也可以在这个平台上销售一些好的服务项目。
针对一些好的异业合作伙伴，我们可以对它进行控股或者参股，协助异业伙伴短时间内在我们的直营门店区域增开异业连锁机构，实现双方的合作共赢。第三个阶段对这些异业伙伴进行参股或者收购。第四个阶段就是通过整合这些异业领域的资源，在线下打造一个高品质的一站式的母婴服务平台，意味着到我们的门店可以实现一站式的母婴服务体验。
前两天，听一些电商网站的负责人的分享，他们也对线下的母婴店跃跃欲试。我想，将来这是一个必然趋势，我们线下的要连上线上，线上的也考虑开一些体验店或者整合一些线下的资源，我们做这样一个定位是基于健瑞儿在海南的独特区位优势。出于投入产出的考虑，一些大的连锁体系去海南的可能性不大。我们在海南打造一个区域的母婴类淘宝，母婴的生态圈，可能性是非常大的。
从战略的角度讲，我们将来要结合异业伙伴，打造四大板块，教育、医疗、产品和零售服务，在整个区域打造一个生态系统。短期之内，这是比较大且不务实的战略，但将来母婴店的发展趋势就是要整合异业资源，如果要走入资本市场，仅仅靠零售连锁的概念是不足以支撑的。
最后，如何服务好九零后和零零后的消费者，说实话，我对此十分焦虑，因为明显感觉自己是落伍了。我唯一能做的就是时刻注意消费者的需求变化以及消费者购买与生活方式的变化，努力调整公司的服务和购物体验方式。另外，我们可以让九零后的新新人类来管理，选择优秀的新新人类来为新新人类的客户服务。
