母婴门店的痛点是什么？

拓客难，缺乏搅动市场的能力，无法用专业服务与电商形成差异化。

消费者的痛点是什么？

欠缺科学系统的育儿知识，弱产品体验——妈妈（购买者）无法代替孩子（使用者）判断产品的好坏。

贝舒乐的“3+2模式”正是根据这一精准的痛点诊断开出的一剂良药。

施虐与受虐

在婴童店里，纸尿裤的地位还蛮尴尬的。

怎么讲？

虽然和奶粉同属快消品，是门店里的流量担当，但论起市场渗透率和消费者使用频率，纸尿裤都和奶粉差了几条街，像极了活在老大阴影下的千年老二；虽然在门店的销售占比仅次于奶粉，但由于受到电商炮灰策略的毁灭性冲击，纸尿裤的利润已经薄到透明，被门店认为增长潜力还不如洗护、营养品等小品类，位高却不受宠。

还有更尴尬的。

外资大牌进入中国市场早，消费者基础好，顾客到门店指名购买，门店即使没什么毛利也得卖。没办法，谁叫眼下最要紧的是保住客流呢？不过，做生意总得盈利吧，从花王、好奇们身上流失的利润去哪弥补？肯定是国产品牌啊！国货卖不上价，还要给渠道提供足够的毛利，只能压缩自己的成本和利润空间，于是，一个受虐与施虐的关系就此形成——国产品牌没有利润积累，创新与升级无从谈起，产品只能在中低端抢些残羹冷炙。

处在这条食物链最底端的国产品牌，只能打碎牙齿和血吞。

贝舒乐的渠道提案

这种拆东墙补西墙的运营思维简答粗暴，却被很多母婴店用得无比顺手，只是并未从本质上解决实体渠道和消费者的痛点。

母婴门店的痛点是什么？拓客难，缺乏搅动市场的能力，无法用专业服务与电商形成差异化。

消费者的痛点是什么？欠缺科学系统的育儿知识，弱产品体验——妈妈（购买者）无法代替孩子（使用者）判断产品的好坏。

而贝舒乐的“3+2模式”正是根据这一精准的痛点诊断开出的一剂良药。

所谓3+2模式，简单来说就是贝舒乐从培训、激励和动销三个环节助力门店激活市场，向专业渠道转型；通过纸尿裤品类教育和多样化的亲子活动帮助消费者解决育儿问题，并对妈妈群体进行引流，最终实现门店品类联动，提升整体业绩。

“我们不仅是购物场所，更是孕婴顾问咨询场所，教你怎么育儿。贝舒乐的服务就体现这一点。”

兰晓满 九江爱婴宝婴童连锁创始人：

整个九江市场的一半都是贝舒乐的！

九江爱婴宝成立至今已有14个年头，是当地的元老级婴童连锁系统。与贝舒乐合作近8年，经历了它的从无到有、从默默无闻到如今占据系统内整个纸尿裤份额的半壁江山，用创始人兰晓满的话说，他们之间一直是你懂我、我懂你的相知相惜。

回忆起初见贝舒乐团队时的情景，兰晓满依旧颇为动容：只因一句“有机会大家坐下来一起聊聊，看我们的经营理念是否一致”的客套话，贝舒乐的领导团第二天竟然打了个“飞的”空降在她面前，惊得她整个人“都蒙了”。

“我这个小三线城市，把他们这些大佛给惊动了，我当时非常不好意思，没有哪家企业这样重视过门店。”

选对客户如同觅得良伴，贝舒乐团队如此重视兰晓满，也是因为她对厂商合作有着其它门店少有的独到见解。双方入座畅谈，围绕当地消费者特点、如何开展品类教育、如何一同服务消费者等问题，一谈便是5个小时。贝舒乐的3+2模式就是在这样无数个与终端的密切探讨中碰撞出来的。

“每次做活动我们都会讨论好几天，怎样可以加快产品的周转。”如此通力合作带来的是口碑与业绩的双丰收。今年上半年，贝舒乐与代言人小S倾力打造的“我是芯冠军”活动在九江掀起轰动，人们纷纷走出家门，来到店里给孩子拉票，市场氛围一下子被点燃。

“那段时间不得了，平均每天我们能卖好几万贝舒乐纸尿裤！”兰晓满说，厂家和门店的强强联合，将门店的体验性凸显出来，也让她看到贝舒乐这个本土品牌的战斗力。

何江 乐茵孕婴童专业连锁董事长：

贝舒乐的活动转化率一直都蛮高的

“外资品牌进入中国比较早，抢占的市场份额比较大，但国产品牌只要在品质上下功夫，做好消费者口碑，将来肯定能超越外资品牌。”乐茵创始人何江说。

16年的蓬勃发展，让乐茵成长为如今38家门店的当地最大规模连锁系统。和许多70后一样，何江有着很深的中国情结，他对国产品牌的关注并不是简单地喊喊口号。

“我们经常查看数据，了解纸尿裤的渗透率，然后去找买了奶粉的谁没买纸尿裤，为什么？有多少买的是国外品牌，多少买的是国内的？我们会去分析和重点跟踪。”

与贝舒乐合作，让何江的“护犊子”有了底气，无论是品牌的高空推广还是与消费者近身接触的地面活动，贝舒乐都“抓得很到位”。

“活动的转化率一直都蛮高的，而且我们对买奶粉不买纸尿裤的会员持续跟进，基本上能产生30%的复购。”

跟进靠的不是频繁的电话推销，而是专业。在产品过剩但产品知识稀缺的当下，乐茵携手贝舒乐做起了零售转型的先锋军。他们建设了自己的商学院，现在有50多个高级育婴师，其余都是中级。这支在一线员工中占比80%的队伍，是乐茵转型的秘密武器。

冯红卫 小飞象孕婴童连锁总经理 ：

贝舒乐用一套完整的营销方案打动了我

“生意从好做到难做，这很正常，因为渠道太多元化了，从粗犷的营销模式转变为门店的精细化管理是必然趋势。”陕西小飞象创始人冯红卫如是说。

作为陕西婴童零售领域的“区域之王”，小飞象身上有着大连锁都惯有的“高姿态”，对贝舒乐等国产品牌并没有太多关注。

“我们选择的都是消费者认知度较高的大品牌，因为我认为零售的周转率比利润率更重要。”在冯红卫看来，纸尿裤是引流商品，关键是要解决品类的关联销售，增加门店的活跃度、会员的互动性，显然，有着超强品牌力的国际大牌更能承担这一重任。

直到贝舒乐用一套完整的营销方案，详细阐释了它在消费者研究、产品设计和营销策略上的思路和计划，彻底改变了冯红卫的国货观。

“我当时眼前一亮，他打动我的是找到了我们之间的契合点——品牌与零售终端如何一起做好消费者服务，提升门店专业度，包括加快周转的营销方法。”

得到终端支持的营销方案进展顺利，贝舒乐在小飞象系统取得了飞速增长，第二个月销售就突破100万。冯红卫直言，贝舒乐的营销设计在国内纸尿裤中是数一数二的，他接触过很多外资大牌，没有谁能把企划方案做得这么专业、这么吸引人。

让线下购物变得有趣，是吸引85、90后妈妈来到门店的最有效切入点，而门店受资源和专业人员所限，凭一己之力很难做到。

“我们需要和品牌的联动，给消费者不一样的体验，这一点上贝舒乐是做得最好的。业绩增长是最大的回报。”

许多成功的商业模式，都是通过攻袭、占领强大对手的盲区来瓦解其既有优势，以及顽固的消费惯性。婴童是一个产品过剩但消费知识欠缺的行业，在这里，零售的价值被重新定义，除了供给商品和服务，更承担着教育市场、升级市场的重任，而贝舒乐在做的就是与零售渠道一起完成这个使命。