这个世界一直在变，唯一不变的就是变化，商业环境亦是如此。在互联网时代，信息透明度越来越高，它让一部分人寻到了商机，也给另一些人带来了生存压力，例如代理商。这个处于供应链中间环节的角色，近两年感受到的压力前所未有。

面对新市场环境的倒逼，有的代理商只是自怨自艾却并无行动，而有的代理商早已嗅到了危机，积极了解上下游的需求，打造自身团队，希望提供更加专业的服务。面对新的市场格局，代理商的出路在哪里？而那些优秀的代理商现在又在做什么？本期封面报导，我们将介绍几位特点鲜明的代理商，看他们如何应对市场环境的变化。同时，我们也邀请了部分品牌商和零售商，请他们分享对代理商这一角色的看法，并为其转型之路出谋划策。

沈志强

东莞市绿臣贸易有限公司总经理

10 年的从业经历，带给我们很多收获，也让我们明白，在商海中，只有让自己强大起来，才会得到合作伙伴的信任和尊重。可想要强大，谈何容易。在绿臣的成长过程中，我们总结出两大变强的关键因素，首先要做自己最擅长的事情，第二，就是坚持。

随着公司的不断壮大，我们选择代理商品的标准也在不断变化，我们并非只是关心品牌的知名度，即所谓的一线品牌。在我看来，所谓一线、二线都是相对而言的，每一个一线品牌也都是从三线、四线品牌发展而来；同时，一线品牌如果运营不善，也很容易沦为二、三线品牌，甚至消失。对代理商而言，代理商品的标准直接影响着公司的发展，所以我本人也非常重视这项工作，这也是为什么我至今都在监管公司采购部门的原因。

当下，业内很多人士都是在谈论代理商的生意难做，其实，任何行业都会经历好做到难做，最终垄断的过程。也有很多代理商认为自己是供应链中最为被动的环节，上下游的任何危机都会对其造成影响。但我认为，做生意不应该是博弈，而是要实现共赢。我看到目前很多代理商自身忧患意识还不强，没有做好应对困难的准备，也没有明确自己的核心竞争力。其实，一旦找准了核心竞争力，外界的困难或许是企业发展的良机。

我相信，同十年前相比，代理商在接下来的十年会越来越艰难。当然，那些越做越规范，越做越专业，核心竞争力越来越突出的代理商，肯定能在行业竞争中存活下来。

朱志清

山西亚强妇婴用品有限公司董事长

在我看来，当前代理商面临的压力主要有两大类：1. 就内部而言，很多代理商的管理团队综合业务能力不够，管理人才缺乏，同时业务人员的素质及专业性匮乏，对互联网多媒体下的市场信息变化缺乏足够的应对能力。 2. 就外部环境而言，现在很多厂家选择采用扁平式的销售策略，这给代理商的生存环境带来很大压力。

在此背景下，我认为代理商就必须改变经营思路，做好市场资源整合，以减少市场冲击所带来的影响。代理商向下游延伸，开设自己的终端门店，并提高自己的终端运营能力是应对市场冲击的途径之一。但特别需要注意的是，代理商所经营的门店必须保证不与自己的下游客户产生冲突。

对于代理商完全转型成为零售商，我个人也不看好。我认为代理商未来的转型方向更多由产品中间商转型为服务提供商，做深做细做强，实现自我价值。这个方向在某种程度上也可以说不是转型，因为从商业模式上，代理商还是定位在一个中间商，还是要起到连接生产商、品牌商和终端零售商的作用。但从另一个角度讲，又可以说是难度最大的转型。因为在商业模式大框架不变的前提下，要实现升级，相当于在自我否定中追求重生，这个无论是技术难度还是心态转变上，都是达到了“触动灵魂”的层级。

由于中国幅员辽阔，所以我认为代理商存在的价值是无法被替代的。即使现在有人认为，我们的物流行业足够发达，代理商的物流功能将会被取代，但我认为这可能在沿海地区或者发达的城市会发生，在华北、西北一些不那么发达的城市，现在谈取代还为时过早。

杨秀华

哈尔滨幸运宝孕婴用品有限公司总经理

在很多业内人士的观念中，代理商就是依靠赚取中间差价得以生存。其实，这种观点是不准确的。代理商作为一个中间环节，在资金方面需要承担很大的风险，我们就好似一家担保公司。

在我看来，代理商跟品牌、零售一样，做的就是一份事业：将产品铺设到更多终端门店，并通过我们获取的市场反馈，及时与品牌商沟通，使其不断改进产品，从而更好满足市场需求。而且中国那么大，代理商在物流、资金、服务等诸多方面都拥有无可替代的价值。

当然，我也感受到，当前代理商面临很大的压力，这份压力既来自品牌商，也来自零售商以及同行之间的恶意竞争。在品牌商方面，如果我们将代理的品牌做大做强，他可能会不断给我们提出更高要求，于是我们面临着做好了可能会被砍掉，做不好也会被砍掉的窘境。

与此同时，零售商的不合理要求也越来越多。如今，代理商在运营成本不断提高的情况下，很难为零售商提供更多优质的服务。况且很多零售终端都不具备契约精神，也不愿意跟我们签订深度销售协议，共同进行产品的推广与销售。此外，同行之前的恶意竞争，在当前的母婴行业也表现得非常明显。某些小的、没有资源的代理商，由于所需的利润点较少，不断抢占客户资源。

面对上述情况，我认为做大做强才是代理商减轻压力的根本途径。所谓做大做强，并不是无休止的开拓下游渠道，而首先应该寻找一些理念相同的品牌商、零售商进行合作。

武莉

武汉中天婴幼用品公司总经理

个人认为，无论市场怎么变化，代理商在供应链中始终拥有存在的价值，并且起着承上启下的作用。厂家毕竟精力有限，不可能凭借一己之力将产品覆盖到全国，其在时效性和灵活性这两方面，就远远不如代理商及时。厂家通过和代理商的强强联合，可以将产品下沉到每个城市和乡镇，并且能将产品更好更及时的展现在消费者面前，同时代理商的介入能为每一位终端消费者提供更多的保障和帮助。所以，每一位代理商要清晰自己的价值所在，并坚定不移的走下去。

虽然随着市场的变化、自媒体的发达，越来越多的代理商或多或少地陷入了一些困境，大家都在说生意越来越难做。难道代理商在未来几年里只能在夹缝中求生存？目前，很多代理商已经清晰地认识到，代理商需要快速向服务商转型。但是，服务不是一个单纯的口号，需要代理商和团队身体力行的帮助门店：帮助门店导购迅速成长，帮助门店做好产品的梳理和动销，帮助门店做好未来的规划、保证门店的经营利润等等；将客户的门店当成自己的门店去扶持、复制，使其快速成长。

对于代理商未来的发展前景，我个人还是非常乐观的。我认为，只要努力去做，我们就会拥有光明的未来！在这样的竞争形态中，积极了解市场形势，找到自身转型方向跟发展优势，通过不断的努力和改变，代理商才会迎来另一个发展春天。

王保军

江苏连云港好世界总经理

近几年，由于原先信息不对等的情况发生改变，越来越多的代理商出现业绩下滑的趋势。在信息不透明的时代，代理商依靠中间差价赚取利润，而到了信息共享的当下，代理商的这项优势日渐弱化，服务功能逐渐成为其竞争优势。我认为，这是正常的市场进化过程。

我们也看到，在市场的倒逼下，当代理商向下游转型成为零售商。但我个人并不看好这种转型，当然，这排除有的代理商开设 1-2 家终端店作为样板，进行消费者体验的提升。后者是一个很好的尝试，它对代理商辐射的零售门店也有很强的借鉴意义。而我不看好代理商转型做零售的原因主要是我认为，身份转变有很大难度。除了专业度之外，代理与零售的工作性质也并不在一个维度上。代理商的工作较为粗放，而零售商十分细碎繁琐，跨越双方之间的这道“鸿沟”，并不容易。

关于代理与零售的关系，我个人也有过一个不太成熟的想法：如果代理商与大一些的终端捆绑在一起，以股份的形式做一些深度合作，这种形式不仅能增强彼此的凝聚力，或许也能让双方产生一些微妙的化学反应。当然，这种合作的前提是在合适的时间，彼此遇见对的人。但从我个人角度来讲，如果有合适的代理商愿意就这种合作形式与我们商谈，我认为值得一试。

王永亮

山东诸城贝倍佳总经理

2015 年，我正式从奶粉代理商转型成为一名母婴零售商。从代理商到零售商身份的转变，我经过了深思熟虑，而让我做出该决策最主要的因素是企业未来的盈利情况。众所周知，在当下的商业环境下，代理商的生存空间不断被挤压，以前那种单纯靠代理商品并进行零售批发的模式已经行不通。加强自己的服务功能是代理商转型的一大出路，但那势必需要投入很大的人力物力。相比而言，我更愿意去尝试供应链管理，成为一名零售商。

早前的代理商经历让我对这个角色有很深的感触，我认为，在整个供应链当中，代理商是一个较为被动的角色。在没有厂家支持的前提下，代理商独自把服务做好，需要投入很高的费用；而一旦代理商把品牌做起来了，又会担心品牌商对于销量的要求，一旦达不到，就有可能被抛弃。

其实，代理商的生存状况受挤压是市场发展的必然结果。个人观察，对终端市场服务人员的匹配和把控较弱，是代理商目前普遍存在的短板。而受电商冲击，不仅仅是代理商的生存空间在受到挤压，零售终端的状况也是如此，大家的利润空间都在变小。

但无论如何，代理商的存在都有其价值，尤其是母婴行业正处于快速发展期，这个行业的各方都有很大的发展空间。我相信，那些踏踏实实做事的代理商，肯定会受到厂家和零售终端商的欢迎。

涂醉桃

上海晨冠乳业有限公司董事长

经销商是一个在消费品行业里为中国经济发展做出了巨大贡献的群体。中国幅员辽阔，在交通物流、信息、资源配置、市场信息透明等都还不完善的时候，经销商承担了极大的市场功能。当时，大多数消费品企业都采用了层级分销的模式，经销商 - 分销商 - 终端 - 消费者。

目前的母婴行业中，很多品牌为了驱动渠道分销及销售，采用了直接从厂方供货到终端的方式，而且这些年大量的品牌组织终端老板到各个生产厂家参访。这使得很多以往基于信息不透明，或者物流不发达，抑或人员管理不到位而产生的分销方式开始发生变化。与此同时，很多经销商还在做着配送商的事情，他们单纯认为品牌与自己就是贸易关系，也没有加强自身团队建设和增强服务能力。我相信，这样的经销商，在未来的母婴行业中，日子会越来越难过。

个人预测，成为服务商或者零售商是代理商转型的两大出路。其中，成为多品牌整合能力的服务商。多品牌整合是指经销商要具有一定的实力，能够对终端门店提供多品牌，多品类的商品支持，单一品牌的经销商未来路很难走。而所谓服务商，指经销商在推广、售后方面要打造核心能力。经销商要有专职推广团队用于终端门店推广活动支持，帮助门店做引流，这个能力的打造可以增加门店对经销商的依赖。同时，售后主要集中在门店临期品处理，门店库存不合理时调配协调。

其二，转型成为零售商。中国市场在很长时期内不会发生终端不为王的逆转。目前中国婴童渠道发展很快，但具备很强竞争力的终端并不多，具有一定实力的经销商完全可以往零售方面发展，携上游品牌商的资源优势，对区域零售态势的了解优势，依托本地市场，发展零售加盟连锁系统，冲进零售市场。

严华荣

浙江优全护理用品科技有限公司董事长

个人认为，目前母婴行业的代理商基本分为省代、区代和县代三大类。其中，省代拥有的品项较多，有自己的直营门店，门店可以输出管理、培训、服务模式等增值价值，具有很强生命力。但令人遗憾的是，目前母婴行业大部分的省代有一定的缺陷：不是品项少，就是覆盖面小。更有一些不具备以上优势的省代，在大量运营 OEM 的自营品牌，在我看来，这是赚短钱且不务正业的表现，也是行业的倒退。因为他们没有把品牌商的商品优势通过代理商输送到门店。

关于区域代理商，他们中的大部分并没有多大优势，因为他们上面有省代，下面有县代（县级代理人多的地区又归纳到地区代理里去了）。而一般县级代理又只能代理一些小品牌、小品项，生存情况也较为为艰难。

综上所述，我认为，这三大类代理商最好的组合是省级代理整合商品，县级代理做分销。上下联合也许是一种可持续发展的模式。而地区代理若要生存就必须帮单店、小连锁做促销、活动和相关客情维护工作。当然，未来随着母婴行业会做促销、活动等业务的连锁系统的大量出现，地级代理的优势势必会大大减弱，最后可能变成两级分化：一方面通过各种方式进行提升，变成地区代理并拉进部分优势品牌，增强优势；另一方面就变成县级代理，以垫资、配送、服务为主。