Part1 亲子业态江湖中 存在四种典型儿童乐园玩家派别

儿童乐园一开始只能称之为项目，后来慢慢地变成了行业，并且衍生了一些细分的类别，例如娃娃机、礼品机等，赚钱的玩家肯定有，但是能持续赚钱又有好口碑的却少之又少。从儿童乐园发展来看，目前整体分为加盟型、转让型、资本型以及深入做乐园四个派别。

加盟型是被骂的最多的，有很多都坏了行业的规矩。

转让型的也是乱象丛生，但相对于加盟型的要好很多，他们的玩法是开了店，几个月把成本收回来，然后立马转让出去，赚一笔转让费的同时，还不用承担后续的会员及费用，当然这种玩法考验的东西也多，比如签租合同、关系网、开店能力等。以蜜芽收购悠游堂部分门店为例，从大局、商业布局、时间、效率上看，蜜芽肯定做好了充分的前期工作。但从儿童乐园这个行业特性看，需要处理的问题有两部分，显性的是双方很多权责界定，各种运营、费用、条款等；隐性的包含了合作方的质量、第三方及多方合作条款等。之后悠游堂被曝出来的关店、会员退费等，其实都是隐形问题造成的，虽然法律可以界定到底是谁的责任，但是执行起来是另一种难度，在消费者、市场的评价是另一回事。

资本型的则类似于做早教、幼儿园的玩法，不是为了乐园这个事本身而开店。因此，即便儿童游乐行业已然存在一些已经开了几百家店，加盟也做得风生水起，但至今还未建立起自己的行业规范的企业。

第四种，深入做乐园的，真正意义上来讲，到目前为止没有标杆企业产生，缺乏对行业有引导和影响的领军者。以7-11便利店为例，它影响的可能不仅仅是便利店这个行业，甚至影响到了整个零售业以及其他行业。又如商超，包括沃尔玛、家乐福、大润发等，都是给行业打造了一个标杆，也给消费者提供了一个相对公平的消费选择。

Part2 儿童乐园老大难问题 行业亟待革新

那么，整个儿童乐园业态一直难以解决的问题到底包括哪些呢？

一，儿童乐园长期面临着盈利结构单一、同质化、审美疲劳、难以标准化与规模化的问题。近几年来，很多商家都在寻突破，有的做商品，有的做主题IP，有的涉足早教、科普等一些关联项目，还有一些开始做社群，然而，这些并没有解决儿童乐园的根本问题。就主题IP而言，它有市场，也可以吸引到更多客流，但还是解决不了根本问题，之前就有人曾尝试过开拓室外游乐+室内游乐的模式，还糅合了一些国外的东西，但却并没有起到想象中的作用。

此外，现在的室内儿童乐园设备投入越来越大，运营投入也越来越多，运营成本不断涨高，就只能增加票价，改变盈利结构很难。从营收角度，在多数儿童乐园的整体收入构成中，门票和零售收入仍为主要收入来源，尤其是占比大的会员收入属于预收费，很多乐园会把会员收入作为收入，但本质上，这属于负债，只有服务完毕才能完全转为收入，这也就是为什么这么多的乐园会直接关门，因为算退费是个填不完的坑，可能乐园自己也算不清。因此，儿童乐园想改变盈利结构还是很艰难的，比如在保持营收增长的同时把门票收入控到占比50%以下很难。

儿童乐园还面临着一个问题就是周期性更新。对于儿童乐园来说，都需要进行项目和设备更新换代，避免顾客审美疲劳，由于大部分儿童乐园的设备占地面积都比较大，换设备涉及到大量零件拆卸、装修和人工成本的投入，因而不少乐园经营者不愿更新设备，导致大部分儿童乐园常年一成不变，缺乏新意。需要知道的是，顾客对产品的要求越来越高，信息化时代，小朋友能在网络中接触各种新鲜有趣的事物，而陈旧的乐园产品与玩法无法赢得青睐，因此，小更新、大更新都需要，不更新等死，这是很多没有涉足行业的人没有考虑到的。同时，乐园业态还存在设备千差万别良莠不齐、合作方合约等问题，所以线下儿童游乐是一个外面人看着热闹，真正涉足做过的人才明白里面的水和雷的行业。

二、重位置or重运营的平衡术，难以把控

通过儿童业态带动家庭消费，已然成为商家加码儿童业态的发力点，越来越多的人想在亲子乐园领域分一杯羹。在实际管理过程中，关于“线下儿童乐园成败的关键是位置还是运营”这一问题出现了两种不同的声音：

一种声音是，相比于其他零售行业实体店铺而言，室内儿童乐园更看重位置，位置是其决定性因素。谈及位置就不得不讲到租金，但儿童乐园又是一个抗租金能力比较差的行业，好的位置租金高，租金太高儿童乐园做不下去。最早的时候很多购物中心，商场为了拉人气，给的条件都很优厚。但现在商场的儿童业态竞争激烈，条款也上来了，慢慢的进入到一个恶性循环里。另外，租金在儿童乐园前期投入和年运营成本占比较大，分店开得越多，利润率却越低。如果商场位置不好，人气不好，就会迅速倒闭。

以万达为例，儿童乐园、早教都是万达发力的项目，今年预计动作也不小，不管是开店数还是发展规模，目标上都很有决心。万达最大的优势就是可以拿到竞争对手拿不到的场地和条件，位置、租金在这个行业里优势太大了。虽然万达的操作不具备可复制性，但它如果能借助本身的优势，建立起行业标准，对行业是一件好事。同时不可忽略的是，目前很多区域型的中小玩家还是做的很踏实的，活的也挺滋润的。

另外一种声音认为，再以“地段”为生意模型的核心，就是死路一条。精细化运营决定业态长久健康发展，而这又牵扯到人才的缺失。目前儿童行业基本上被割裂为两大块，一个是拥有互联网思维和商业模式的在线各类教育，另一个是其他传统模式，这其中儿童乐园就是典型代表，此外还有美术培训、舞蹈培训等，然而资本和优秀人才都挤向了前者。互联网思维和互联网工具的应用是个大话题，也是传统模式的老板们的盲区。

Part3 行业远见与转型之殇 悠游堂的发展可鉴

悠游堂曾作为业内最具影响力的代表性品牌，到如今被闭店停业、拖欠贷款等负面缠身。业内人士在跟母婴行业观察交流的过程中，非常中肯的提到了悠游堂这8年多发展过程中它所做的行业前瞻性的布局和打法上的一些创新，同时也分析到了面临现如今境遇的部分原因。

在早期发展过程中，创始人陈笑凡的才华和眼界带领悠游堂快速发展。最早投资人还看不懂线下乐园模式的时候，悠游堂创始人陈笑凡却成功说服了投资人，14-15年悠游堂多次获得多方资本的投资，前后金额或超8亿元人民币。线下乐园的确是流量入口, 依靠这个流量, 悠游堂将靠着IP+零售+线上游戏等变现。在乐园公司里, 悠游堂是唯一一个很早就成立了商品和IP引进两个团队的公司，非常有远见的选择了乐园与零售店同时开店的策略, 并在开了几十家店以后决定与IP合作, 第一个引进了韩国的PORORO乐园，就是寄希望于能够基于IP增加零售和线上的利润。

随着悠游堂的大步快进，已处在一个分岔路，一边是把资源从前端转移到后台，去打造IT系统, 人力资源, 财务管控, 商品物流等设置，一边是继续加重资源在前端的投入，建造更大更豪华的儿童乐园。悠游堂选择了后者，据悉，悠游堂开至200家店时，各种前端管理问题频发, 利润极差, 后端线上商品也没有做起来。即便在之后悠游堂开放加盟为主，走轻资产之路，但由于后台资源投入较晚，并没有开发出强有力的能够协助加盟商赚钱的系统，也没有好的商品和线上游戏，加盟服务不够，甚至导致有些加盟商都抛弃了悠游堂品牌自己单干。同时，门店高速扩张下，团队内部运营管理上的效率和质量也有所下降。

回看悠游堂整个发展史, 我们似乎可以看到中国式企业发展“天下武功唯快不破”这件事的合理性, 一个企业从做大到做强, 在中国这个既不缺钱也不缺人的市场上, 要遇到的挑战太多了, 疯狂扩张一不小心就得人仰马翻，因此，做大和做强的平衡是需要仔细把握的。

也有从业者分析完儿童乐园玩家们踏过的路与踩过的坑，认为有两点经验值得借鉴：

1、乐园流量变现成本高，这是一开始的定位就决定了的，在顾客潜意识里游乐场无法提供高质量的教育和商品，除非这个商品本身也具娱乐性，比如玩具、线上游戏等，此外即便乐园推出类似早教服务，顾客也不会认为物超所值，可以说线下儿童乐园很难有高客单价，想要借用游乐场的流量进行变现的难度极高。

对于传统乐园在流量变现上, 可以跨界和多个行业进行合作，例如餐饮、医疗服务等，还有就是联合IP，将乐园变成展示IP服务与商品的平台, 将娱乐性的服务与产品有效融合。在此需要注意的是，所有的跨界最重要的是一个原则, 就是体验要围绕交易做, 而不能是为了体验而体验。无论是更豪华的装修、更先进的设备, 更复杂的人流动线设计, 还是更有噱头的场内服务, 最终这些体验能如何能让顾客产生消费, 提升坪效，才是接下来乐园洗牌期的重点。

2、基于传统乐园“消费者是孩子而不是家长”的设定，很容易出现场景打造不足的问题，自然会忽略掉家长的很多需求。相反，当下市场上新出现的亲子餐厅，例如奈尔堡、耀童等就很好地考虑到了乐园消费者的角色转换，特别是在社区店里，封闭式的乐园只是一部分，孩子有人看管，家长也可以约着朋友闺蜜安心就餐，如此一来，无论是从餐厅的装修设计、菜品设计还是服务设计上都是为了满足家长的社交需求，此时高客单价就是水到渠成了，而且顾客到店的频次也可以提高。

文章来源：母婴行业观察