“最终的卖货能力还是要靠门店自身，如果母婴店过度依赖服务商，自身没有造血功能，在市场形不成竞争力。”邢台汇婴坊总经理吴永彬对母婴营养品评论表示。

眼下，很多门店都在积极寻求品牌、代理支持，代理商也清楚地明白，如果不能为门店提供赋能和服务，就会被门店“淘汰”。为什么吴永彬会说出这样的话？

你也许会想，这个代理商可能没有服务能力，才会“甩锅”给门店，事实是，吴永彬是邢台地区最早具有转型意识、组建队伍的代理商之一，持续为门店提供保姆式服务，直到2019年行业面临拐点，进店率锐减、生意额骤降，吴永彬回过味儿来，“如果门店自身没有运营能力，那接下来，代理商和门店都会非常累。”

“而疫情来临，就像突冷的天气，很多门店都没有御寒的冬衣，没有自我动销的能力，差点冻死。”代理商有必要给门店提供服务，但是，是有前提的，吴永彬用了10年的时间找到了这个“前提”。

“保姆式”服务

之前主要是做商超的奶粉生意，2009年下半年，进入母婴渠道。吴永彬说，“当时，整个邢台地区也就只有20家左右母婴店。”

放着大商超生意不做，为什么要进母婴店？

2007年，吴永彬自己开了一家母婴店，作为快消行业里关注母婴板块的业态，发展趋势比较好，这给了他极大的信心。他敏锐地预判到，母婴行业即将进入一个爆发期。

果不其然，在他进场后一年，邢台地区进入了第一个开店潮：2011年至2012年。

“邢台、邯郸这一带的地方比较特殊，北有河北省会石家庄，南有河南省会郑州，交通便利，当地很多商贸往来都是与石家庄或者郑州联系，包括奶粉。”直到今天，还有很多石家庄的代理商是直接服务邢台门店的，这个“传统”吴永彬没有硬去打破，而是选择了另一条路——营养品和零辅食。

这条路没有那么好走，彼时市场没有什么氛围，营养品和辅食的概念在母婴行业也并不普及，吴永彬只能一遍一遍地说服门店，让门店试试，再不济“亲自帮门店卖”，毕竟，亲自开过母婴店，会比其他配送商更懂门店的需求。

于是，吴永彬开始搭建团队，不再是单兵作战。“与大快消行业相比，母婴行业盘子小，同时对精细化服务的要求比较高，而当时团队化运作的代理商少之又少，如果能够率先搭建队伍，能让客户更放心，也能服务力上建立差异化优势。”

吴永彬说，“团队化的根本原因还是想做服务，从销售型代理商转向服务型经销商。”

2013年前后，国家对营养品进行了很多调整，“一刀切”的方式让营养品行业很难受，很多门店心里也有忌惮，不敢主推营养品。吴永彬也是在这个时候意识到，如果没有服务，和门店之间的联系就只有产品，粘性根本不够。如果想要建立更深的联系，就必须做服务。

吴永彬和团队帮门店做了很多服务，从特卖会到各种品类节，从门店运营到会员管理，全部亲力亲为，“我们团队按照客户划分，全部由专人负责，我们规划好活动，出好动销方案，帮门店动销。”

赋能的前提

2019年下半年开始，吴永彬感觉，这种保姆式服务方式遇到瓶颈了，“真正的服务不是帮门店全都包办了，而是通过赋能，教门店学会专业卖货。”

赋能的前提是：同频。

采访中，吴永彬数次提到这个词语。“原来帮门店做服务的时候，只要自己专业就能把动销做好，现在不是，如果门店自身没有意识，不能理解我们所做的，不能同频，不能跟上市场发展的脚步，那迟早会被淘汰。”

以新零售为例，去年开始，吴永彬主动接触和学习新零售、新营销玩法，很多门店不接受，原因有二：第一，思想层面认为新零售很飘，不落地；第二，落实行动要改变，会很痛苦。

疫情推进了思想层面的接受，消费者习惯的改变，让很多门店意识到必须互联网化，但是落实行动的时候，却又懈怠了，要手机端上架产品“嫌麻烦”，推辞不会，抱怨这也卖不了几单，还不如不做。

上个月，吴永彬酝酿了一场特别的订货会，主要目的不是订货，而是给门店提供了多种多样的服务工具、项目和思路。开题演讲，吴永彬首先强调道，“母婴店的学习力和行动力，决定今后的竞争力。”

吴永彬说，“接下来，我们就是筛选出有想法、有学习力和行动力的门店，建立战略合作关系，一起应对后疫情时代的市场困境。”