金龙鱼的巨大成功，激发了一个企业家更为远大的商业抱负，也在这群“老江湖”身上打上了“拓荒者”的团队烙印。当初凭一己之力启蒙并做大中国食用油市场是拓荒，而今跨界婴童纸尿裤这个全新领域，同样也是一种拓荒，且一入便是红海，挑战更大。信心何来？

相比于贝舒乐这个纸尿裤品牌新贵，其背后的操盘团队光环显然更为亮眼。他们曾在上世纪90年代初，在初脱贫瘠的大陆市场，首创性地推出了经过精炼的小包装食用油，唤醒了一片蛮荒的中国食用油市场，撬动了该领域的第一轮消费升级，食用油第一品牌的宝座稳坐至今。

没错，它就是金龙鱼。

这支拥有丰富的市场操作经验与合作默契的团队，恰是决定品牌成败与否的头等要素。

贝舒乐团队由三个模块组成，如同一个铁三角：工厂管理（包括原材料采购）、技术研发以及市场营销。他们各自在产品、品牌和渠道上独当一面，同时形成齿轮，相互啮合，共同推动企业不断前进。

谢庆： 拥有营销血统的工厂总经理

执掌生产大任的谢庆，是18年的金龙鱼老兵。令人惊讶的是，在接手工厂管理之前，他一直任营销老总。用他的话讲，“做营销的人管生产，更容易以消费者为重心开展工作。”

传统企业人都知道，生产和销售是宿敌，因为先天的思维差别，矛盾冲突时有发生。贝舒乐董事长李福官把营销出身的谢庆放在生产部，可谓妙棋一招。谢庆带着营销的脑袋，屁股却坐在生产的位置上，在供应链组织和产品设计上更能主动倾听来自市场的声音，避免了这样那样的内耗。

“我们会定期和营销部一起做消费者入户调查，剖析竞品，关注知名品牌的性能指标和设计，完善自己的产品，再反馈给市场去验证。首先我要做的是研发和营销的紧密配合，然后再重点抓生产管理。”

为此，贝舒乐专门成立“联合研发中心”，汇集全球12大顶级供应商，不仅提供国际前沿的原辅材料，更协助贝舒乐一起进行材料技术攻关和应用研究。

材料投入生产的过程管理至关重要，据谢庆介绍，光是材料把控就有378项检测工序，成品出去还有30多项检验，确保材料与机台的吻合性，在生产线的各个环节都经得起推敲。

臧铁跃：核心技术是买不到的，自主创新是唯一出路

贝舒乐最新科研成果“梳状导流芯体技术”便是在这样的土壤中诞生的。

“纸尿裤的核心在于芯体，国产品牌的最大短板也在这。”技术总监臧铁跃坦承，国外先进设备买得到，但核心技术是买不到的，自主创新是国产品牌唯一出路。

与其他人不同的是，臧铁跃并非来自金龙鱼的老班底。1993年入行的他，操作过国内最早引进的纸尿裤生产设备，还是航天纸尿裤专家，曾多次参与航天员纸尿裤的研发工作，履历丰富，是当之无愧的行业权威。

与纸尿裤打了20多年交道，臧铁跃深知本土企业的技术瓶颈，正向无法解决的问题，那就另辟蹊径。

第三代芯体即所谓的复合芯体，吸水后容易板结，导致漏尿，且使用面积无法充分利用。梳状导流技术是在复合芯体基础上开两道槽，好似种田的背陇，通过导流液体，纵向扩散解决充分利用问题，横向阻隔缓解侧漏问题。

“一般产品扩散20公分，我们至少能达到24—25公分，增加了20%的扩散能力，而且孩子穿着更合体，成本也降下来了。”

技术创新是无止境的，正如臧铁跃所言，在国外纸尿裤被看作一次性卫生用品，性能要求并不高，相比之下国人则挑剔很多。这几年他的工作是从“芯”做起，未来也将如此。

佘耀辉：3+2模式的核心就是迎合妈妈们的重度介入

传统的快消品营销思路讲究大开大合，高举高打，当年金龙鱼在国内市场打开局面后，也是依此路径迅速起势，市场份额节节攀升。

然而，隔行如隔山，婴童行业的消费行为完全不同于快消品，铩羽而归的跨界企业不在少数。对此，贝舒乐品牌中心总监佘耀辉显然是冷静的：先归零，再注满。

“婴童和粮油不一样。粮油讲究铺市率，婴童讲究回转率，产品铺完以后要解决动销问题，才能帮渠道获得利润。”

空杯心态让佘耀辉将过往清零，潜下心来跟渠道、同行学习，探索出一条属于贝舒乐的3+2营销模式。

“母婴产品是弱消费者体验的，妈妈无法代替孩子判断产品好坏，只能通过受教育获取相关知识，这是消费者痛点。相应的，渠道需要专业服务的支持，这是渠道痛点。”佘耀辉介绍，3+2模式的核心就是从这两个维度直面痛点。

“3”是从培训、激励和终端动销三个环节做好渠道工作，“2”是通过与时事热点捆绑的事件营销和推广队教育，帮助消费者解决育儿问题，吸引他们回流到门店。

“现在竞争很激烈，满足消费者对产品和育儿知识的双重需求是专业渠道存在的理由。我们做活动不只推贝舒乐，更要通过纸尿裤活跃其它品类，帮助门店形成专业化和差异化。”

李文刚：业绩翻倍不难，但我们不愿伤害“贝舒乐”这三个字

其实，对于从普通消费品到专业消费品的模式转变，作为销售总监的李文刚体会更深。

在殿堂级的快消品企业娃哈哈干了7年，李文刚是名副其实的科班出身。由他来担纲销售大任，是因为创业之初，贝舒乐有一条不成文的规定——尽量不招在纸尿裤行业太有经验的销售人员，因为“他们跟我们的思路和操作方法不一样”。

“这个行业操作很不规范，你会看到许多企业大起大落、暴涨暴跌，品牌商、渠道商和消费者之间没法建立一个信息对等的平台。起初我想做一个非常进取的目标，把下一年的销售任务翻倍，但李总思考后对我说：‘文刚，我想要一个健康的贝舒乐，而不是一个快速成长的贝舒乐。”

作为销售，不能放开手脚冲销量是一种煎熬。中国市场地盘大，业绩翻倍对当时的贝舒乐来讲是完全可以实现的，但在品牌利益面前，一切都要让步。

“我们不求快，快的话，品类教育跟不上，口碑和影响力会受到打击。”

品类教育成本很高，销售区域不能扩得太大，只能精耕。

因此李文刚选择了两个驱动点：

1、消费者口碑延续；

2、售卖点的影响力，以华东为始，辐射华南、西南、西北。

“做品牌是孤独的。作为品类的布道者，我们一直在坚持。”