4年前，罗大哥的那些精彩观点至今令人印象深刻。他说，踏实做事永远是实体零售的出路，这句话放在今天仍然适用。他还说，母婴路上，自己就像一个苦行僧，只能不停地往前走。4年后的今天，罗大哥依旧在坚守自己的母婴零售事业。如今的他，已经入行近30年。

在带领着登康奋斗了29年后，罗大哥选择退居管理二线，而他带领的登康正在往公司化的道路上大步迈进。随着公司的股份制改革，越来越多的专业人才开始加入，而罗大哥更多时候扮演着公司精神领袖的角色。

罗能才
云南登康贝比商务服务有限公司董事长

●今天的登康，能打65分●

“您给今天的登康打几分？”这是《孕婴童微报》抛给罗大哥的第一个问题。作为西南区域的母婴零售代表，登康在当地已经被三代人知晓，精心呵护了两代人成长，其知名度和影响力不容小觑。本以为凭借登康今日的成绩，罗大哥对它的评分肯定不低，但他却出人意料地打了65分，刚刚过及格线。他说：“30年，基本上可以称之为一个品牌，但我们离为天下母婴服务的目标还很远。我希望一代代的登康人能始终践行这个使命，不要被路上的其他东西所迷惑，打造一个百年登康。”

登康是一家特色非常鲜明的母婴零售企业，这很大程度上受创始人罗能才先生个人工作经历的影响。罗大哥曾在私营百货公司从事会计、销售管理等工作，百货业态的运营思维深深扎根在他的脑海里。因此，坚持优质、专业、健康成了登康发展的生命线。

当然，在过去的2-3年，登康也在慢慢调整企业定位：把握中高端的同时，向中端转型。登康转型的理由很简单，覆盖更多目标受众。“在过去的20多年中，由于我们的定位太高，只能服务15%-20%的顾客，而在定位调整后，我们的服务人群可以扩大到45%-50%。”登康的这一战略调整，让门店服装棉品品类有了更加亮眼的销售表现。

与很多母婴零售企业一样，在疫情最严重的二三月份，登康的整体销售额也有10% 以上的下滑。为了应对疫情冲击，公司通过开展线上直播、进行社群营销、提供送货上门等服务扳回了一些业绩损失。到了6月，公司业绩基本恢复，“尤其是我们的服务项目板块，到7月份时已经恢复了近90%”。

客流下滑是上半年所有母婴零售企业共同面临的难题，且很难找到好的解决办法。分析其中原因，很多业者将其为归结为电商的冲击。对此，罗大哥并不赞同：“我想反问那些客流下滑的企业，你到底做了什么吸引消费者进店？花了多少精力研究消费者，研究她们的需求和喜好。如果我们不了解消费者，又凭什么让她们进店？”这两个强势的反问，或许就是这个难题的症结所在。在罗大哥看来，如果时至今日母婴门店还在提一站式购物的概念，已经没有价值，包括登康在内。“我们必须了解消费者，并向她们倡导新的母婴生活方式。”

在母婴生活方式的倡导中，登康已经在身体力行，公司加大了服务项目的投入，也在举办各种丰富多彩的线下活动。7月底，登康举办了名为“孕动春城”的线下活动，很多妈妈在活动中勇敢展现自己，这让罗大哥很是感触。他认为母婴门店除了要关注消费者的购物需求之外，还要关注她们的心理需求，而这场小小的线下活动，就在展现母婴生活的另一种可能。

●母婴零售行业的兼并整合已经开始●

受疫情影响，很多母婴门店选择在上半年采取更为谨慎的发展策略，以此希望能顺利度过疫情难关。与之不同的是，登康依旧按照既定计划，在市场并不明朗的上半年加速开店。截至7月，登康共开设了25家门店，预计下半年还将新开近20家门店。罗大哥笑言，今年一整年的开店数量是公司过去20年的总和。

登康加快扩张的原因，在业内并不是秘密。在2020年，登康拿到了无量资本1亿元的投资。“拿了钱还是要开店的，对登康而言，我们要思考的是去哪里开店以及开什么样的店。如果开些没有前途的门店，只是在浪费企业和投资人的钱。”

去哪里开店？登康的答案是“云贵川渝”。登康在云南扎根多年，现拥有27家门店，同时在重庆、成都、贵州分别拥有26家、3 家，以及1家门店。在昆明之外的市场，登康计划通过兼并整合的形式来实现扩张。“如果单靠直营店的开店模式，很难快速发展，只有通过兼并一些高潜力的门店，并以统一的门头形象出现，才能在短时间内让大众对登康产生认知。”

在兼并整合中，罗大哥认为最难的是观念的融合，但毫无疑问，这个时代已经来临。如果仔细观察，我们不难发现，母婴行业的供应链对接其实早已开始，行业中那些大连锁拥有天然的供应链及价格优势。“在此背景下，母婴实体门店是时候做出选择，或者选边站，或者自我扩张。当然在县乡一级市场，可能还有3-5年的缓冲时间，但是在省、市及地级市市场，这一趋势已经在显现。”

开什么样的店？登康的答案是“商场店和社区店”。从2015年左右，区域性母婴实体零售的开店方向就瞄准了商场，那时孩子王正在全国各大城市的Shopping Mall中加速布局。很多没有商场店入驻和运营经验的母婴店因此交了不少学费，但是商场店在客流和门店形象提升上的优势，让很多母婴店坚定了方向，登康也不例外。目前，登康共拥有14家商场店，其中最大的一家面积达1,500平米。

登康看中社区店的原因很简单：这是最后一公里服务中必不可少的布局。“疫情期间很多门店被关闭，但社区店反而没有受影响，有的门店甚至业绩有所提升。当然，这是特殊时期的特殊表现，但是我们仔细研究年轻消费者的生活空间就会发现，他们除了周末跑远一些外，其余的生活半径其实都是在社区，社区店的购物便利性毋庸置疑。另外，我们也可以通过线上商城、社群、微信小程序等工具充分发挥社区店的服务价值。”

随着登康的快速发展，人才招募和选拔的工作也刻不容缓，“人才的短缺将阻碍公司前进的步伐”。在拿了A轮融资后，登康还将会有B 轮、C 轮、D轮融资，如何有效使用资金也将会极大考验公司管理团队的能力。为此在疫情逐渐缓和的4-6月，登康开展了大规模的人才选拔和新员工招聘工作。短短两个月的时间，公司招聘了100多名新员工，并提拔了20名管理人员。

●商品+服务，两条腿走路●

在新生人口下滑、行业竞争日益激烈的当下，很多母婴实体零售业者都在寻找行业的未来发展机遇，登康也不例外。经过观察和摸索，登康有自己的答案：商品+ 服务。“母婴门店未来如果只卖商品肯定没有出路。”这一观点看似绝对，但罗大哥有自己的理由：如果只是卖商品，母婴实体店肯定无法与电商竞争，因为电商的效率更高。若是再加上服务项目，线下的整体优势就远远大于线上，毕竟服务项目无法在线上开展。

目前，很多母婴门店的服务项目占比都在5%以下，而登康的服务项目营收已经占公司整体营收的20%。“我一直在号召我的同行们要做大服务项目，因为市场需求还在不断增加，我甚至认为说，未来服务项目的价值将远远超过商品。”当然，想要做好服务项目并非易事，这也是很多门店望而却步的原因。服务项目就像一把双刃剑，做好了，门店就会有高毛利；要是经营不善，也很容易亏损。

标准化是服务项目的最大难点，“它不像商品那样能统一生产”。想要做好服务项目，就需要储备大量的专业人才。在鱼龙混杂的母婴服务市场，人才储备没有捷径可走，唯有依靠企业自主培养。在月嫂的培养上，登康制定了系统的培训制度和严苛的考核标准。登康的月嫂考核严苛到什么程度？罗大哥列举了最新的一组数据：“我们最近的一次月嫂考核，有上百人参加，最后只有17人过关。”与商品销售一样，登康在服务项目上也有自己的坚守。凭借专业的服务，登康已经开始不断向母婴家庭输出自己的月嫂团队。

在众多服务项目中，罗大哥认为产后修复和月子期间的服务大有前途。因为今天的母婴消费者已经不只是关注孩子的健康成长，还在关注孕妈个人的身心健康。以月子中心为例，有数据显示，截至2019年上半年，中国月子中心数量在7,300家以上，主要分布在北上广深等一线城市，整个行业的发展仍未完全成熟。根据罗大哥的观察，中国大陆产后去月子中心的妈妈占比只有1%-2%，而中国台湾的比例高达70%。毫无疑问，这个市场还有广阔的空间。“我也呼吁同行振作精神，不要老去抱怨没生意，市场需求永远存在，在更远的未来肯定还会产生新的消费需求，就看我们有没有能力，或者有没有努力地去把握。”

作为一个从业近30年的行业先行者，罗大哥对母婴行业未来的发展十分乐观，他认为只要花精力研究消费者就能找到发展出路。而在他退居二线之后，登康在资本加持以及年轻团队的管理下会迸发出怎样的活力，值得期待。或许，百年登康不是梦想。