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罗能才:母婴零售行业正在告别单打独斗,兼并整合的时代正在来临
行业编辑:颖子
2020年09月19日 08:35来源于:孕婴童微报公众号
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4年前,罗大哥的那些精彩观点至今令人印象深刻。他说,踏实做事永远是实体零售的出路,这句话放在今天仍然适用。他还说,母婴路上,自己就像一个苦行僧,只能不停地往前走。4年后的今天,罗大哥依旧在坚守自己的母婴零售事业。如今的他,已经入行近30年。

在带领着登康奋斗了29年后,罗大哥选择退居管理二线,而他带领的登康正在往公司化的道路上大步迈进。随着公司的股份制改革,越来越多的专业人才开始加入,而罗大哥更多时候扮演着公司精神领袖的角色。



罗能才:母婴零售行业正在告别单打独斗,兼并整合的时代正在来临

罗能才
云南登康贝比商务服务有限公司董事长

●今天的登康,能打65分●

“您给今天的登康打几分?”这是《孕婴童微报》抛给罗大哥的第一个问题。作为西南区域的母婴零售代表,登康在当地已经被三代人知晓,精心呵护了两代人成长,其知名度和影响力不容小觑。本以为凭借登康今日的成绩,罗大哥对它的评分肯定不低,但他却出人意料地打了65分,刚刚过及格线。他说:“30年,基本上可以称之为一个品牌,但我们离为天下母婴服务的目标还很远。我希望一代代的登康人能始终践行这个使命,不要被路上的其他东西所迷惑,打造一个百年登康。”

登康是一家特色非常鲜明的母婴零售企业,这很大程度上受创始人罗能才先生个人工作经历的影响。罗大哥曾在私营百货公司从事会计、销售管理等工作,百货业态的运营思维深深扎根在他的脑海里。因此,坚持优质、专业、健康成了登康发展的生命线。

当然,在过去的2-3年,登康也在慢慢调整企业定位:把握中高端的同时,向中端转型。登康转型的理由很简单,覆盖更多目标受众。“在过去的20多年中,由于我们的定位太高,只能服务15%-20%的顾客,而在定位调整后,我们的服务人群可以扩大到45%-50%。”登康的这一战略调整,让门店服装棉品品类有了更加亮眼的销售表现。

与很多母婴零售企业一样,在疫情最严重的二三月份,登康的整体销售额也有10% 以上的下滑。为了应对疫情冲击,公司通过开展线上直播、进行社群营销、提供送货上门等服务扳回了一些业绩损失。到了6月,公司业绩基本恢复,“尤其是我们的服务项目板块,到7月份时已经恢复了近90%”。

客流下滑是上半年所有母婴零售企业共同面临的难题,且很难找到好的解决办法。分析其中原因,很多业者将其为归结为电商的冲击。对此,罗大哥并不赞同:“我想反问那些客流下滑的企业,你到底做了什么吸引消费者进店?花了多少精力研究消费者,研究她们的需求和喜好。如果我们不了解消费者,又凭什么让她们进店?”这两个强势的反问,或许就是这个难题的症结所在。在罗大哥看来,如果时至今日母婴门店还在提一站式购物的概念,已经没有价值,包括登康在内。“我们必须了解消费者,并向她们倡导新的母婴生活方式。”

在母婴生活方式的倡导中,登康已经在身体力行,公司加大了服务项目的投入,也在举办各种丰富多彩的线下活动。7月底,登康举办了名为“孕动春城”的线下活动,很多妈妈在活动中勇敢展现自己,这让罗大哥很是感触。他认为母婴门店除了要关注消费者的购物需求之外,还要关注她们的心理需求,而这场小小的线下活动,就在展现母婴生活的另一种可能。

●母婴零售行业的兼并整合已经开始●

受疫情影响,很多母婴门店选择在上半年采取更为谨慎的发展策略,以此希望能顺利度过疫情难关。与之不同的是,登康依旧按照既定计划,在市场并不明朗的上半年加速开店。截至7月,登康共开设了25家门店,预计下半年还将新开近20家门店。罗大哥笑言,今年一整年的开店数量是公司过去20年的总和。

登康加快扩张的原因,在业内并不是秘密。在2020年,登康拿到了无量资本1亿元的投资。“拿了钱还是要开店的,对登康而言,我们要思考的是去哪里开店以及开什么样的店。如果开些没有前途的门店,只是在浪费企业和投资人的钱。”

去哪里开店?登康的答案是“云贵川渝”。登康在云南扎根多年,现拥有27家门店,同时在重庆、成都、贵州分别拥有26家、3 家,以及1家门店。在昆明之外的市场,登康计划通过兼并整合的形式来实现扩张。“如果单靠直营店的开店模式,很难快速发展,只有通过兼并一些高潜力的门店,并以统一的门头形象出现,才能在短时间内让大众对登康产生认知。”

在兼并整合中,罗大哥认为最难的是观念的融合,但毫无疑问,这个时代已经来临。如果仔细观察,我们不难发现,母婴行业的供应链对接其实早已开始,行业中那些大连锁拥有天然的供应链及价格优势。“在此背景下,母婴实体门店是时候做出选择,或者选边站,或者自我扩张。当然在县乡一级市场,可能还有3-5年的缓冲时间,但是在省、市及地级市市场,这一趋势已经在显现。”

开什么样的店?登康的答案是“商场店和社区店”。从2015年左右,区域性母婴实体零售的开店方向就瞄准了商场,那时孩子王正在全国各大城市的Shopping Mall中加速布局。很多没有商场店入驻和运营经验的母婴店因此交了不少学费,但是商场店在客流和门店形象提升上的优势,让很多母婴店坚定了方向,登康也不例外。目前,登康共拥有14家商场店,其中最大的一家面积达1,500平米。

登康看中社区店的原因很简单:这是最后一公里服务中必不可少的布局。“疫情期间很多门店被关闭,但社区店反而没有受影响,有的门店甚至业绩有所提升。当然,这是特殊时期的特殊表现,但是我们仔细研究年轻消费者的生活空间就会发现,他们除了周末跑远一些外,其余的生活半径其实都是在社区,社区店的购物便利性毋庸置疑。另外,我们也可以通过线上商城、社群、微信小程序等工具充分发挥社区店的服务价值。”

随着登康的快速发展,人才招募和选拔的工作也刻不容缓,“人才的短缺将阻碍公司前进的步伐”。在拿了A轮融资后,登康还将会有B 轮、C 轮、D轮融资,如何有效使用资金也将会极大考验公司管理团队的能力。为此在疫情逐渐缓和的4-6月,登康开展了大规模的人才选拔和新员工招聘工作。短短两个月的时间,公司招聘了100多名新员工,并提拔了20名管理人员。

●商品+服务,两条腿走路●

在新生人口下滑、行业竞争日益激烈的当下,很多母婴实体零售业者都在寻找行业的未来发展机遇,登康也不例外。经过观察和摸索,登康有自己的答案:商品+ 服务。“母婴门店未来如果只卖商品肯定没有出路。”这一观点看似绝对,但罗大哥有自己的理由:如果只是卖商品,母婴实体店肯定无法与电商竞争,因为电商的效率更高。若是再加上服务项目,线下的整体优势就远远大于线上,毕竟服务项目无法在线上开展。

目前,很多母婴门店的服务项目占比都在5%以下,而登康的服务项目营收已经占公司整体营收的20%。“我一直在号召我的同行们要做大服务项目,因为市场需求还在不断增加,我甚至认为说,未来服务项目的价值将远远超过商品。”当然,想要做好服务项目并非易事,这也是很多门店望而却步的原因。服务项目就像一把双刃剑,做好了,门店就会有高毛利;要是经营不善,也很容易亏损。

标准化是服务项目的最大难点,“它不像商品那样能统一生产”。想要做好服务项目,就需要储备大量的专业人才。在鱼龙混杂的母婴服务市场,人才储备没有捷径可走,唯有依靠企业自主培养。在月嫂的培养上,登康制定了系统的培训制度和严苛的考核标准。登康的月嫂考核严苛到什么程度?罗大哥列举了最新的一组数据:“我们最近的一次月嫂考核,有上百人参加,最后只有17人过关。”与商品销售一样,登康在服务项目上也有自己的坚守。凭借专业的服务,登康已经开始不断向母婴家庭输出自己的月嫂团队。

在众多服务项目中,罗大哥认为产后修复和月子期间的服务大有前途。因为今天的母婴消费者已经不只是关注孩子的健康成长,还在关注孕妈个人的身心健康。以月子中心为例,有数据显示,截至2019年上半年,中国月子中心数量在7,300家以上,主要分布在北上广深等一线城市,整个行业的发展仍未完全成熟。根据罗大哥的观察,中国大陆产后去月子中心的妈妈占比只有1%-2%,而中国台湾的比例高达70%。毫无疑问,这个市场还有广阔的空间。“我也呼吁同行振作精神,不要老去抱怨没生意,市场需求永远存在,在更远的未来肯定还会产生新的消费需求,就看我们有没有能力,或者有没有努力地去把握。”

作为一个从业近30年的行业先行者,罗大哥对母婴行业未来的发展十分乐观,他认为只要花精力研究消费者就能找到发展出路。而在他退居二线之后,登康在资本加持以及年轻团队的管理下会迸发出怎样的活力,值得期待。或许,百年登康不是梦想。

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