我们想把责任卸给一个和我们一样的人，但这是不可能的事情。老板应该做的事情，是不断把揽在自己身上的责任一一卸掉，但不是卸给和自己一样的多面手，而是卸给越来越多的部门经理和某个专业方面的员工。
一个老板向我诉苦：
他的企业是做工艺瓷器制造的，有近十年的历史，一年有几千万的营业额，将近200 个员工。前些年公司发展很快，但最近两三年不知为什么，怎么努力营业额也上不去了。不仅如此，作为老板的他越来越忙了。
产品的设计要他亲自去抓，不然就出不来好产品。产品的销售也要他亲自管，不然销售不但升不了，还会下降。生产也离不开他，因为自己不在现场管理，就会出质量问题。
他问我，有什么办法能让他从忙乱和救火中解脱出来，有什么办法能让他的公司重新回到增长的轨道？
我对他说，其实他的问题很简单，那就是他自己成了公司的瓶颈。他做的越多，别人对他的依赖就越多。
他越能干，他下面的人就越不能干。
他越操心，下面的人就越不操心。
一个聪明老板要做的，是不断地“推卸”自己的责任，让别人操起心来，让别人多干事情，让别人变得能干起来。如果他把自己的责任推了卸了，如果他通过“推卸责任”让别人成长了，他的公司自然就会重新回到增长的轨道上来。
老板为什么找不到能够承担起责任的员工
我认为问题的关键是，很多老板在用衡量自己的标准衡量员工。这是老板不能相信员工，不能放心授权，不能“推卸责任”让自己轻松的最重要原因。
老板是企业里最好管理的人。老板往往给自己很高的要求，无论是做事投入的程度，还是做事的效率效果。假定优秀的标准是90分，老板往往要求自己达到110 分，甚至130 分。
用衡量自己的标准去衡量员工，老板就会觉得，几乎没有一个员工能够合乎标准，即使是公司内最好的员工也是如此。因为没有人能达到我们的标准，我们对下面的人就不放心。我们越不放心，自己就做得越多。
当然我们自己做得越多，就会经验越多，在一件事上也会做得越好。但我们做得越好，我们和员工之间的距离就越大，我们就更加无法放心地让员工做这件事情。
这样我们就掉入了一个不能自拔的恶性循环。
但即使老板自己能做到130 分，能超越优秀，只有老板一个人的企业也只能做130 分的事情。如果我们意识到一个企业无法复制像老板一样的人，如果我们学会接受只能做到70分的员工，如果我们有10 个这样可用的员工，企业能够做到的就是10×70=700 分的事情！所以老板要想打破自己130 分的瓶颈，就必须学会接受70 分的员工，并且找到一条充分利用他们能力的途径。
管理的坏消息是，130 分的老板无法复制。但管理的好消息是，70 分的员工几乎可以无限复制。如果我们不追求130 分的完美，而是给现在只有60 分能力的员工尝试的机会，那么他们很可能成长到80 分甚至100 分的水平。
员工很像弹簧，老板强他就弱，老板弱他就强。打破恶性循环唯一的办法，是我们不用衡量自己的标准去要求员工。
老板通常是多面手。哪里需要我们，我们就在哪里；什么需要学习，我们就去学习什么。不知不觉中，老板变成了公司里最厉害的产品经理、研发经理、销售经理、
客服经理、质量管理经理、生产管理经理、采购经理、人事经理、财务经理、技术经理、培训经理，等等。但当我们要求员工像我们一样成为多面手的时候，我们会发现，这几乎是不可能的事情。
我们想把责任卸给一个和我们一样的人，但这是不可能的事情。老板应该做的事情是不断把揽在自己身上的责任一一卸掉，但不是卸给和自己一样的多面手，而是卸给越来越多的部门经理和某个专业方面的员工。他们不像我们要求的那么完美和全面，但他们最终能做得比我们好得多，因为他们有一个任何老板都无法拥有的优势，那就是在一件事情上时间的投入。
老板永远不能推卸的是自己的“政治”责任，那就是保证公司的生存，给公司明确的发展方向。除此之外所有的责任，老板都应该逐步推卸给自己的管理者和员工。只有这样，员工才有空间，企业才有发展，老板才有活路。
如何成功地“推卸责任”
一个老板给我讲了他自己的故事：他五十出头，公司已经做了20 年了，感觉什么都按部就班了，就找了个比自己年轻10 岁，在公司已经工作15 年的接班人，把自己全部事情丢给他，下狠心出国游学了。几个月后回来一看，发现公司的问题非常多：经营业绩在下降，员工情绪不稳定，自己选定的接班人着急得生病了。他回来带领大家开了几个会，情况又马上好转了。他苦笑着对我说，他非常想按我说的那样“推卸责任”，但问题是推卸不了。
对这个问题我的反思是老板不应该只知道“推卸责任”，还要知道如何“推卸责任”，以及把责任推卸给谁。
关键是持续地、有序地“推卸”，而不是像上面例子中老板，一下子把自己所有事情让另外一个人做，并期望这个人能做好。
“推卸责任”的过程应该贯穿老板工作的全部时间，成熟一个可以推卸的事情，就推卸掉一个事情，但没有准备好的事情绝不能一推了之，不然就会出现上面的问题。
“推卸责任”的关键是知道把责任推卸给谁。我们的误区一是认为我们只能把责任推卸给一个人，二是认为这个人应该尽量和我们一样。如果能找到一个态度能力和我们一样但比我们年轻的人，这个想法自然是成立的。但现实中实现这个想法的概率几乎是零，因为老板之所以成为今天的样子，和我们的经历、时代、圈子关系很大，但我们不能期望比我们年轻的人在这些方面和我们有共同点。
所以当我说把老板责任推卸给其他人的时候，不是指一个人，而是指一群人。这群人中没有一个会像老板一样全面和灵活，但在他们各自的角色上都应该比我们更专业。老板实际上同时是公司里的产品经理、研发经理、销售经理、客服经理、质量管理经理、生产管理经理、采购经理、人事经理、财务经理，但别指望在这个世界上能找到一个像我们一样全面的人，既能做销售，又能做研发，做生产管理，做人事管理等等。我们唯一能做的是找到一群( 不是一个) 在一个方面能干的人，把我们在某一个方面的责任推卸给他成功地“推卸责任”的关键还在于持续做公司的“组织建设”，也就是持续不断地把原来由老板担当的职责推卸给公司原来从来没有设置过的部门和岗位，例如产品研发部，品牌公共部，产品经理，关键客户经理等，让这些部门和岗位承担起相应的责任。
有了专业的人和合理设置的部门，老板推卸责任的下一个关键点就是如何引导和帮助这些部门设计出合理的制度和流程，建立良好的合作文化，让这些部门间的合作畅通无阻，而不是像以前一样事事找老板。
当你所有这些事都做得差不多的时候，你的责任就能推卸下去。即使你较长时间不在公司，也不会出现混乱了。但这个过程肯定是一个2-3 年长，可能很痛苦的过程，因为你需要同时做并且做对很多事情：想清楚你的组织结构，设置好合理的岗位，为这些岗位配上合适的人，用制度和流程让这些人和部门之间有有效的沟通，让所有人改变依赖老板做决定的工作习惯，给有依赖感的人断奶。做好这些事情的关键是老板改变自己的思维，学习做上面提到的，也许你原来并不会做但又必须做的事情。
在这个阶段老板会面临一个困境，那就是你开始要花比平时多得多的时间带领公司完成这个转变。这是一个先苦后甜的过程，没有开始的苦，很难有后面的甜。有了开始的苦，就有后面的甜。一旦你完成了这个转变，你就有时间和精力做更重要的和自己想做的事情了。想省去这个环节，像开头的那个老板那样，你不仅还得从头做起，还会耽误更多的时间。
