2001年，中亿孕婴童创始人陈跃在广元开出第一家婴童店的时候，大约没有想过，将来有一天中亿旗下会有一千多家婴童门店。

就连扩张去成都也不是出于版图扩张的野心，而是“当时我有几个兄弟开了四家加盟店，我是在广元分货的，到他们那太慢，还不如在成都分货，于是就在成都租了一间小房子。”陈跃说。

从2001年到2005年期间，他在广元开了两家店，2006年的时候，他旗下的加盟店有了20多家。“那么多加盟店，要是自己没有一个旗舰店，样板店，很难去感受商品，07年在成都开了一家250平方米的店，是成都最大的店。”陈跃说，“从一刚开始我们的定位就是做一家综合性的母婴店。”

这个时候的陈跃已经不是刚进入市场的时候的“新人”了，可以用经验来分析自己在这个市场的优劣势。2006年的成都相对于中国很多城市来说，都是一个零售发展得很好的区域，所以一个“外来户”刚来就开了当地最大的店，这个存活率也令人担忧。

“我当时来成都的时候，当地已经有一些销售大概过千万的本土连锁店，，而且当时我也没有什么大品牌，都是小品牌。”也正因为这样，很多朋友对他在成都开店的前景并不乐观。

“很多朋友专家说你这个店肯定开不活，一看就是奶粉，没有知名品牌，怎么可能活呢？在成都大家都买品牌，都买高端货，我卖这些肯定不行。”陈跃说。

然而现在陈跃在成都已经开出了20多家店，作为一个外来的“入侵者”成功地活了下了来，而且在发展的过程中，中亿店铺的定位也并未跑偏。

“我们就是中小型品牌一起成长的，所以并没有急于去找那些大品牌。”

这是陈跃对中亿的定位，提供性价比高的好的产品。

因为陈跃认为，“从我经商这么多年的经验来看，其实各个地区的消费者并没有特别不一样，大家都是喜欢好的产品和服务。”

中亿进入市场的时候是2001年，算是比较早的，而起家是在四川广元，虽然陈跃认为所谓的一二线市场和三四线市场的消费者需求差别不大，但是各个地方的商业环境实际上都有各自的特色，而广元当时是什么样的状况呢？

“哪怕是到现在，广元都是国家扶贫的区域。”陈跃说。这样的一个市场造成的商业环境与一二线城市是不一样的，或者说与其他的三四线城市一样，在这个市场里面，渠道对消费者的影响很大，品牌对消费者的影响要弱一些。

因为当时上游的中小型品牌进不了强势渠道，所以选择了相对更灵活，对消费者更具推荐力的中亿这样的母婴渠道。

对中亿来讲，初期他们与知名品牌商的谈判空间不大，和中小型品牌合作更具优势，也更“合拍”。

虽然随着市场的发展，以及后来出现的一些食品安全事故，让购买食品的消费者对品质以及品牌的重视程度提高，但是市场变化的这段时间，也让各个中小型品牌成长起来了。

“一起和我走到今天的还是那些小品牌，今天已经变成综合性大品牌了。”

这就是陈跃描述的渠道商与品牌商共同成长的过程，然而这个过程却是最难掌控的。品牌商和渠道商之间的关系也是“暧昧”的，母婴专业店，特别是像中亿这样大规模的店铺，也成了“强势”渠道。

“你说做大了可能有话语权，能压着他们，但是实际呢，根本没有这个情况，大家要一起去研究怎么降低成本，降低销售成本，而不是低买高卖。我们是一起想怎么把成本结构优化，让消费者能得到实惠，整体供应链能够利益共享，这才是我们共同在做的事情。”陈跃说。

让消费者得到实惠，也是陈跃在面临新型挑战的底气。