Babycare从一个单品和一个品类慢慢发展到今天的几乎母婴全类目，我们重塑了母婴领域的某些单品。

我们自己内部有一句话，“存在即不合理”。

这句话可以呼应这些年比较流行的任何产品可以重新做一遍，于是我们把对于用户的洞察和市场需求的理解，反馈到产品的研发和供应链的整合能力上面，我们把这种模式叫做C2B2M。

我们做所有的产品都会回答自己几个问题，“因何存在，有何不同，走向何方。”

就像我们做纸尿裤，在18年的时候，国际的几大纸尿裤品牌占了几乎80%的市场份额，我们进入这个赛道要回答一个问题：

“为什么是你？”

“你要做什么不一样的东西？”

“你最终要在这个领域当中体现什么价值？”

这是灵魂拷问的几个问题。

17年18年单片纸尿裤价格打到一元左右，市场比较血腥，我们觉得为什么不可以是贵的？

于是我们定价单片价格3.7元。

回归底层的逻辑，我们是吃了过去几年沉淀的用户基数的红利。

我们做纸尿裤有三年，做了很多系列，市场的份额稳步往前推进，我们觉得渗透率包括渠道需要花时间，我们渗透的模式是提供好产品，提供好的营销表达方式，提供好的后端服务，这是我们一直坚持的。

其实纸尿裤从供应链和研发角度来讲没有本质上面的区别，大家多花一点心思，多投入一点，就可以做到这样的水平。

纸尿裤未来的增长空间在哪里？

我们也有自己的洞察，比如大尺码、大规格的纸尿裤，这在我们的体量里面已经超过两位数的占比。此外，针对细分场景的纸尿裤，还有增长的空间。

一家企业商业的本质一定是增长和效率，所以Babycare过去几年通过类目的扩张以及渠道的渗透，我们拿到自己的商业份额。但是想要强调，商业的底色是人文，人文的背后是这个企业的主张，你选择做这个事情，你的思考以及你的初衷是什么。

说白了，就是其实一头是理性，一头是感性，让我们在这个过程当中不会完全只是看重商业，或者是完全只是注重情怀。这让我们做任何品类的时候，会更加看重长期价值和长期主义，而不是短期的收获。