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孩子王母婴连锁是如何突破电商化的市场做大
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2016年06月30日 14:30来源于:新经济100人
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在传统企业被互联网打得满地找牙的背景下,一家线下母婴零售企业如何以用户为中心,连续6年单店销售同比增长50%以上,为传统企业探出一条生路?

孩子王母婴连锁是如何突破电商化的市场做大

孩子王的第一家店,他们租在南京河西建邺万达广场,面积6000平方米。

在传统母婴店只有百平,线上购物又大行其道的年代,孩子王此举是想逆势而为,愚公移山?或者螳臂当车?

零售资产=用户

复盘五星电器的路,汪建国意识到要以客户为中心。

五星电器的原有团队花费了1年时间做调研,定位做母婴童市场,中国每年2000万新生儿,从孕期到14岁儿童,这是几亿人口的市场。他们决定以孕期到6岁儿童为核心客户做零售商。

这是一个哑铃状的市场,一头生产企业足够分散,厂家体量小,另一头消费者需求也分散,中间的流通渠道狭窄。

做市场调研,他们发现70后、80后的妈妈们最大的痛点是,没有一站式购物场所。这些妈妈们的购买决策因素里,价格排不到前五名。做一个足够大的、能满足母婴吃、穿、用、玩以及早教培训等需求的母婴连锁店的想法逐渐成形。再也不靠价格战赚钱了,这是原五星控股团队的共识,他们意识到这个新的母婴连锁店“孩子王”,应该和他们过去做的、或者说跟过去中国零售业不一样的:

第一,以客户为中心,客户是资产;

第二,不简单依赖商品差价赚钱;

第三,用更多元的组织形式做事;

中国传统零售商对资产的定义是物业、渠道。孩子王的模型设计是以顾客为资产,零售就是经营顾客资产。

曹伟心中理想的母婴连锁店是一个大盒子,吃喝玩乐教育都装在里面。但是,当时中国商业地产主流是百货商城,很难找到能够满足这种母婴连锁店面积需求的场地。

五星电器的团队是从泥地里走出来的,真枪真刀干过。中国家电连锁店竞争最激烈的时候,封店砸场子的都干过。百思买收购五星电器之后,这个团队又学习了国际现代零售管理方式。

2009年,以万达为代表的综合体开发加速,孩子王赶上了中国购物中心蓬勃发展的时代。购物中心以家庭消费为核心,面积庞大,停车条件便利,能够提供孩子王所需的场所。

早期的孩子王三分之一的面积卖商品,三分之一做游乐园,三分之一是早教、摄影等服务,孩子王将面积租给早教机构,这些机构需要的面积是三四百平方米,单独和购物中心谈判没有优势。购物中心也希望做同类生意的聚集在一起,事实上孩子王相当于给购物中心做了儿童产业的统一招商。并且,三分之一面积外租的收入能够覆盖孩子王店面50%租金成本。

孩子王花了两年时间摸索商业模式,发觉客户说好才是真的好。

2010年1月,孩子王第一家店开业,月营业额180万元。以前做家电随便搞个促销活动至少五六百万元,一千万元也是可能的。这一次,他们忍耐住了。徐伟宏谈到某些线上爆款低价的模式时说:

“为了冲GMV全场五折,目标干到两千万,结果一下子到三千万,开心的一塌糊涂,再过一个月想再给一下子干两千万,团队说不打五折这怎么干,大家不会做生意了,因为价格战来得快。”

“这些互联网创业的老板们,学历很高,可是,100元的东西60元卖出去,应该是下岗女工干的,一个高材生怎么会干?应该创造价值,别用烧钱的方式去干,干到最后有可能把自己干死了。信息透明了,主权交给消费者了,你可能要用慢的方式达到快的效果才可持续。你太快了,别人也不笨,一琢磨就知道你用的是什么路子,这种路子是不可持续的。”

2011年,孩子王开设6家门店,销售额1.8亿元,完成A轮融资5500万美元,由华平基金投资。

育儿顾问成流量入口

“互联网搞死传统行业不可能。现在技术发展得快,消费市场变化快,但传统行业的人不能乱。有些人看到互联网,就赶紧成立电商部门,引进互联网人才,结果把传统人才给挤兑走了,亏得一塌糊涂。这公司死在老板的焦虑上。互联网最本质的思维是,出发点和落脚点都是围绕客户去做。创新是方法,技术是应用,不能什么都模仿别人,模仿京东是死路一条。商业的本质并没有变,人性没变,需求没变,只是满足需求的方式变了。”

“你看不懂、干不了的时候,得找正确的人来做。你不懂,熬夜到两点钟也没用。”汪建国说。

身为董事长,他退居二线,不再参与日常管理。他选择交给徐总决定。

汪建国提到的“徐总”是孩子王CEO徐伟宏,1975年出生,做过财务做过销售,跑过一线市场,是五星电器第二家店的第一任店长、第一任大区总经理,创下了在总部以外区域8个月开17家店的纪录。五星电器和百思买合资时,他又是实验店负责人。

徐伟宏是孩子王的实际操盘手。汪建国创办孩子王的时候,快50岁了,这是一个尴尬的年龄,离退休还有10年,但要像20年前那样拼命干也不现实。汪建国再次创业前也很纠结,要是失败了,好不容易赚来的钱又赔进去,钱没了,面子也没了。

但是,他真的闲下来了,心里又发慌,再多钱也不踏实。

后来,他想清楚了,再次创业自己负责搭舞台,不唱戏。他希望孵化出几家千亿级别的公司。

徐伟宏离开百思买的一个原因是,中国家电连锁店面密度竞争畸形,严重同质化,价格战没完没了,很难持续下去。

做了10年五星电器,就做了10年老三。徐伟宏希望再做零售的时候,能做行业老大,有独特的商业模式,不能同质化。

原来徐伟宏对竞争的理解是,比拼规模大、成本低、效率高。他后来看腾讯、阿里巴巴,都是发现一个对客户有价值的东西,不停深挖,最后形成自己独特的生态圈。

2011年,有一次开会,徐伟宏说,公司定义为“孩子王是一家顾客关系进一步的公司”。汪建国说,你这个不行,太抽象了,顾客关系员工听不懂。徐伟宏说,我已经让所有员工号牌印上这句话了,今天开会只是正式报告此事。汪建国就不再说了。过了一阵子,他认可了徐伟宏的做法。

2012年,徐伟宏将经营顾客关系改为经营顾客资产。资产可以量化,既然孩子王定位为数据公司,就必须要能量化。第二,资产必须增值,因此孩子王对客户从获取到分类到互动再到增值,要建成一个闭环的能力体系。

要将客户当成资产来经营,落实到实际操作层面,并不容易。

首先,用户从哪里来?

传统企业的做法是,先开店,再打广告,引来客流。零售门店一般第一年亏损厉害,有一笔很大的成本是开办费,门店需要提前三个月培训人员,这三个月里人员是拿着工资不做事。孩子王是上午培训销售人员,下午就让销售人员去幼儿园、住宅区、妇幼保健院扫街,发展会员。他们要求,必须完成10000个会员注册。

在店面营业之前,孩子王就获得了10000个潜在的客户。

其次,如何吸引用户到店消费?

前文提到,母婴连锁客单价居中流量居中,不适合大店模式。孩子王要做大店,就必须引入两个参数:第一,频率,锁定客户,增加他的消费频率。第二,创造需求,激发客户自己未发现潜在的需求。

吴涛孩子提前出生,结果所需要的母婴产品没准备好。措手不及的吴涛在医院附近的路边店买东西,体验糟糕,被导购围绕着推荐这推荐那。他希望的是,能告诉一个靠谱的人,我是新爸爸,能不能给我一点指点?

孩子王引入了“育儿顾问”的概念。

百思买亚太区总裁,原是埃森哲咨询公司合伙人,他问汪建国,客户凭什么到五星电器买东西?汪建国回答,价格、服务、质量。对方提出要做调研,得花300万元。汪建国不乐意了,这么贵,要出钱你来出。调研结果出来,客户的第一选择不是价格,而是信任。如果有了信任,就不计较价格了。

育儿顾问与客户的互动更温情,原来是直接推送促销信息,硬邦邦的,现在是育儿顾问发微信给客户:“妈妈,我们下个月有活动,是你用的美赞臣,力度大,我给你留张券。”客户觉得是关怀。

对孩子王来说,育儿顾问是用人格魅力换流量的入口,没有技术壁垒,其他母婴公司也在做,例如红孩子。但这最终差异在企业文化上。企业与企业最终的竞争是文化上的竞争。

在南京孩子王建邺万达店,一位陈姓女士,从怀孕到孩子两岁多,基本母婴类产品都在孩子王购买,她的孩子还在喝奶粉、用纸尿裤,每月消费三四千元。陈女士喜欢孩子王的原因在于,折扣力度大、品质安全。杨娟娟是她的育儿顾问,有时候孩子发烧,或者有其他问题,哪怕是晚上10点,她也直接给杨娟娟打电话,“我们是第一次做父母,遇到问题很紧张,杨娟娟很耐心。”

孩子王建邺万达店金牌育儿顾问杨娟娟一头利落的短发,妆容精致,笑容亲和,语速很快。她是孩子王最早的一批员工,2010年初孩子王设置育儿顾问岗位,当时公司提出上门拜访客户,杨娟娟她们迷茫了:客户愿意接受上门么?当时客户也比较防备,为什么要上门?

杨娟娟她们在客户坐月子期间送货上门,前期比较尴尬,放下货就走,因为双方不是朋友,不知道如何开启话题。随着门店里的互动增加后,后来上门拜访就显得亲近。

杨娟娟管理3200个会员,其中三分之二是活跃会员,处于婴儿阶段的每月消费可以达到5000元。原来孩子王的育儿顾问靠笔和纸记录会员信息:姓名、联系方式、预产期、品牌偏好、宝宝生日等,现在通过APP记录,方便得多。

杨娟娟不是个例。在孩子王万达江宁店,有位会员刚生完孩子,心情抑郁,和育儿顾问微信聊天时说起,育儿顾问告诉她,会去看她。产妇住在郊外,以为育儿顾问是客气话,结果见到育儿顾问坐了四小时车带着礼物上门了,又惊又喜。她乳腺不通,正好育儿顾问学过按摩,花了两个小时给她通乳腺。

“文化必须流淌在血液里。”汪建国说。

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