近些年，线上流量很贵，线下衰退之势不减，于是老苗经常被问到这样的问题。
“您看我这产品该走线上还是线下”，或者本来做线下的问“该不该走线上”，本来做电商的问“要不要做线上”。
说实话，这不是个好问题：因为这个问题是把目光集中在了终端的形式上，而不是终端的本质——职能上。
老苗在以前提到，目前我们应该从产品属性、营销目的、物流和信息流四个方面综合考量，来进行终端业务流程的再造。
一个被誉为“现代营销学之父”科特勒举的浅显易懂的栗子。
圣经面包是具有犹太风味的高品质面包，当它摆到大卖场时，销售却很不理想。
通过研究，他们发现，美国的消费者并不把卖场当作闲逛的场所，消费者进入卖场后往往直奔计划中的商品而去（请注意，现在中国的消费者也已出现该类趋势，卖场的沟通价值越来越低）；消费者对圣经面包这种不熟悉的品牌的注目率平均不超过十秒！而这十秒是无法打动消费者尝试一个新品牌的。
于是，营销者转而将圣经面包推向营养健康坊等可以深度沟通的终端，以及犹太人比较集中的社区店（是不需要进行太多信息沟通的终端），而最终获得了成功。
产品属性：低价值低关注特色产品；营销目的：产品上市期，需要传递较多信息；物流要求较低；信息流要求较高。
结果：自然客流较高的大卖场不是此阶段的适销终端，而营养健康坊(信息流较大)、犹太人集中的社区店（已有市场教育）是适销终端。
再举一个身边的，稍微复杂点。
有过育儿经验的父母都知道，婴儿在出生的时候，经常在医院因为这样或那样的原因被喂了“第一口奶”，从而导致孩子难以接受其它口味的奶粉。
于是，不卖奶粉的医院成了奶粉最重要的终端，四大奶粉品牌靠占据该类终端在市场形成垄断地位，我们把这类终端叫做“前终端”。
其它奶粉品牌想占据市场，必须要做“转牌”，这需要非常大的信息传递才能做到。那么，以专业形象立足的母婴店就占据了非常大的优势，而电商也以能传递更多信息有重要的一席之地。而传统商超地位就弱多了，而如果你到社区便利店和士多店去买婴幼儿奶粉，可能被认为是脑子不太正常。
产品属性：极高关注度较高价值产品；营销目的：第一口奶或转牌；物流要求低；信息流要求高。
结果：前终端——医务终端占领配方奶粉市场制高点，母婴店占据奶粉市场的半壁江山，电商尤其是海外购举足轻重，卖场占比很少，便利店则完全没有价值。
通过两个例子，可能各位看官就能瞅出点端倪：终端为王的概念是建立在“渠道为王”时代的基础上，其背后的逻辑是集中资源一股脑怼到最有效的渠道环节上；终端的流程再造则立足于产品属性、营销目的及信息流物流的综合应用，不仅仅把终端作为一个卖货场所来看，而是一个可沟通场景，这是“内容为王”下的营销逻辑。
还是要回到营销的本源：营销和改变消费行为。我们来重温一个消费行为学的基础概念——购买决策5阶段模式。
问题认识——信息收集——可供选择方案评估——购买决策——购买后行为。
以前的终端讲究的是“临门一脚”、“终端拦截”，希望把产品更多、更抢眼的摆在消费者面前，或者让消费者实现“品牌转移”，主要针对的五阶段的第三和第四阶段，即方案评估和购买决策。
而一旦把终端定义为不光承载物流职能，还要承载更多信息流职能。那终端的格局就要发生剧烈变迁，终端、媒体、公关、广告各类载体的边界变得日益模糊。
前面提到的医务终端对于婴幼儿配方奶粉，即是前终端，又是最重要的宣传阵地。
再次强调，互联网对营销的本质影响是对消费行为的巨大改变。互联网渗入了购买决策5阶段模式中的所有环节。对于一个关注度较高的产品，先百度一下，成了必不可少。
我们可能因为大众点评网而入住一家从未到过的酒店、去品尝一家从未吃过的餐馆，可能因为豆瓣网的一个品论而去看某个电影，通过百度地图进入附近的一家药店。这就是终端驱动模型再造的第一个要素——建立前终端。
终端驱动模型的第二个要素是建立核心终端，按照五类终端划分法，核心终端必须是深度终端，关于深度终端的价值和重要意义，已经在《终端分类法》那篇文章中大写特写了，就不再啰嗦了。
作为最典型的快消品，饮料的适销终端种类非常多。王老吉最初选择的核心终端则是餐饮终端，因为相对于一般的商店来说，餐饮终端跟消费者的沟通无疑要深度的多，尤其是火锅店之类的餐饮终端，还能加强其“怕上火”的产品定位。
第三个要素是“后终端”，这听起来是个新词，不妨先说明一下：通常企业会有个咨询电话，消费者有啥问题会打电话来咨询，或者到售卖现场去找企业代表，甚至企业会派人去上门服务，后来逐渐进化，消费者可以在官网上、在旗舰店留言，给个“好评差评’等等。我们通常管这个营销环节叫“售后服务”。
从“售后服务”到“后终端”的演化，是理念的根本变化。售后服务还是“物流”逻辑，强调的是围绕产品的服务，维修、客诉等；而“后终端”则是信息流的逻辑，强调的是品牌与消费者的互动，消费者与消费者之间的互动。
三类终端是市场的发动机，而物流终端就是市场的车轮；消费者在前三类终端中体验和接受产品，与品牌发生互动，并可能完成第一次的购买，一旦形成品牌熟悉、认知和购买习惯，消费者就可能把购买场所转向物流终端。
企业经常陷入的误区是，在自己产品尚未得到市场认可的情况下，急功近利在物流终端投入重兵，企图通过“决胜终端”、“终端为王”的手法，来获取市场的胜利，到头来只能南辕北辙，掉入“血拼终端”和“终端消耗”的陷阱。
老苗曾眼睁睁看着一些企业在物流终端上的大魄力投入，投入比例达到吓人的1:2甚至1:1，企业主和营销人仍然勇猛的一往无前，他们天真的以为，通过巨额的投入，一旦产品的销量达到一定程度，企业投入的比例自然会下降，岂不知绝大多数物流终端都无法承载品牌信息传递的重任。
产品价值无法被消费者认可，结果是“大促大销，小促小销，不促不销”，企业将为此拼尽最后一滴血后，遭到市场的遗弃，再被曾经付出巨额费用的终端扫地出门。
2005年，由于儿童果汁饮料品类的不成熟，可口可乐花费巨资推广的新品牌“酷儿”，在中国市场一败涂地，遍布在市场各地的可乐公司业务员，一瓶瓶、一箱箱、一车车的给终端和渠道商退货，几个月才完成，此情此景历历在目。
还有种较为普遍的情况是，一些低关注产品，购买行为是随机性、即时性购买。这种状况，用产品本身传递信息是最有效率的。
比如，三只松鼠虽然在网上大火，但老苗以前曾说过，“不光一直亏损且看不到赢利的希望”，因为对于一个零食来说，从网上传递信息驱动消费行为发生，其成本要高于线下。
网上炒故事炒概念做传播，比路边支个摊糖炒栗子，通过散发香气来吸引顾客，成本要高。所以看到三只松鼠也开始走线下了，有点晚，但路是对的，看怎么走了。
