当然，由于深度分销的实施，企业将经销商的区域更加规范了，企业更加好管理和运作市场了，企业更接近渠道中间商和终端，也就是更加渗透到市场了，这对消费者来讲，是相当有利的。

但由于原来的粗放式管理方式，企业是认可经销商是市场的主宰，所有的市场操作企业可以不过问，由经销商说了算，这样的调整，其实极大可能使经销商原本的一些利益受到损害。

所以，企业必须首先了解是否这方面还存在一些结，未能与经销商沟通处理好。

这就要求企业首先将这个模式作调整得更加合理，尽量与经销商沟通到真正的合作伙伴上来，而不是形式变了，内容却还是老一套。

在哪些方面来调整呢？首先企业不要认为投入大力度来实施深度分销了，经销商就“没用”了，经销商就应该受到企业的压制了，经销商不得不在这种模式下只做配送商了。

而应该将经销商的功能进行充分分析后，找到或者发挥其最大的几个功能，也就是说，不是将经销商退化成配送商了，反而要扩大、提升其重要的一些功能如区域管理、开拓、资金等。

如果经销商在这些方面还有优势的话，就要让他们释放出来，并为企业所用。

再则深度分销实施之时，本身就是一个渠道调整的过程，事先就应该对经销商进行分级，进行甄选，进行扬弃。

如果将深度分销认为就是终端服务，而不对原来的渠道成员进行调整，将原来的全部的传统经销商一部分演变成为“深度分销商”，一部分舍弃砍掉，一部分合并，一部分培训进行提升，那肯定会存在经销商的合作问题，从而违背公司意愿，不送货就自然存在了。

还有，深度分销并不是只去解决产品配送的问题，而是一个将产品销售与配送分开后，让企业和经销商在一个统一的系统下，如何让他们各自去做更专业的事，并且更好地协作的问题。

所以，订单量还是订单数的获取、送货区域的划分、送货的支持与经销商的获利等等都是要系统来考虑的。